正文 -- 第四章、为红豆老板周耀庭撰写《做而论道》　作者：大旗飘扬

商战传奇——张鸿雁策划大解密（大型纪实文学）

第四章、为红豆老板周耀庭撰写《做而论道》作者：大旗飘扬

周耀庭语录

“大市场大老板，小市场小老板，没有市场要破产。”“一个周耀庭只管一代，一个‘红豆’能管几代；谁拥有名牌，谁就有了迈向国际市场的决赛权。”“乡镇企业发展之初，农民兄弟以感情为纽带连结在一起，一同走出田野。但发展到一定规模时，这种感情维系就成为制约。像田螺的外壳从最初保护自身，后来又制约它成长一样，只有打破感情经济的螺壳，乡镇企业才能长成大象。”———摘自红豆集团《做而论道》宣传册

1995年，张鸿雁从大邱庄到了红豆集团，负责红豆集团的宣传与品牌打造。

红豆集团，从1983年起凭“红豆”小厂开始起家，1991年跨进亿元乡镇企业行列，1992年，成为江苏省第一家省级乡镇企业集团，1995年实现产值10亿元，同年末兼并了上海申达摩托车厂，成为我国集体经济兼并国有企业的首次案便。目前，集团佣有八大公司，60多家企业，经国家经贸部批准，具有自营进出口权，是全国500家大型的乡镇企业之一。“红豆”商标目前已在世界70多个国家注册，红豆的无形资产已价值连城。

红豆集团在十多年的发展过程中逐步摸索出来一套独特而卓有成效和新路子──“四制联动”，它凝聚着红豆领导层的智慧与思想，是现代企业进行科学管理的一个成功的典范，对国有企业改革有着重要的借鉴意义。

这些观点突出的表现在张鸿雁撰写的周耀庭《做而论道》里。大致如下：

（一）企业内部股份制。红豆集团凭借多年的实践经验以及纵观国内经济发展特点，确立了企业内部必须对产权制度进行改革，企业才会有更广的前景的思路。于地，集团打破了乡镇企业一贯产权不明晰的状态，实行股份合作制。本着自愿入股、利益共享、风险共担、股权平等的原则，既把剩余资金投入生产，又把大家的利益融合在一起，基本上实现了全员股份制，增强了企业内部的凝聚力。

（二）小厂大公司的组织机制。即下属企业规模较小，发挥着转换快、决策灵的灵活优势，而集团公司是一个庞大的母体，发挥着规模优势，两个优势互相补充，集中发挥。

（三）活成本死比例效益分配制。先进的管理会使人变得聪明，落后的机制会使人变成懒汉。因而，企业实行了活成本死比例效益分配，把活成本与效益捆起来核算。这不仅减少了许多不必要的开支，使企业节省了不少的财富，而且使生产工人和领导都有了较大的竞争力和积极性。

（四）内部市场制。企业要想在市场经济中站稳脚跟并取得较大的发展，首先必须使市场经济渗透到企业的内部去。因此，企业内部彻底按市场机制运行，并与外部市场顺利地接轨。因为工厂内部每一道序也都是买卖关系，后道监督前道、不合格的一拒收，这样“道道工序把关，件件成品过堂”，形成了一种高质量、同效率的管理。

红豆集团是通过实现“四个转变”把红豆集团建成现代化、综合化、国际化的世界一流企业作为自己的战略目标。

（一）实现从“情感经济”向“利益经济”、“能人经济”的转变。

要实现这种转变，就要实行两权分离。1993年，红豆实现了股份合作制，21世纪面临的是高科技、高层次、大规模的竞争，因此要发展，还必须延揽一批更高觌的人才，要有一大批既具有硕士、博士学历，又具有实战能力的人才的加盟，这是红豆谋求再发展所必须建立起来的新的用人机制。

（二）实现从有形资产向无形资产经营的转变。

市场经济的高度发展，使消费者对产品及其生产企业的认知与选择，已经超脱于物的层面上升到文化认同。企业将面向国际化全方位竞争，竞争对手林立且实力雄厚，要永远立于不败之地，企业家就要转变经营的固有模式，经营战略就要实现从有形资产向无形资产运作的转变。品牌是企业的产品在顾客心中凝固的形象，是一笔巨大的无形资产，可以说，品牌的经营较产品的经营是一个质的飞越。1983年企业起步时，红豆集团起了一个好名字：“红豆”。到如今，红豆的传说、红豆的情愫、红豆的文化已与红豆品牌、红豆质量、红豆信誉水乳交融，难解难分。

（三）实现从经验型的管理向科学、现代化管理转变。

经营管理思路要不断创新，要从过去经验型的传统管理向科学管理、现代化管理发展，实现从人治到法治的转变。在发展初期创建的“四制联动”的管理模式，已使红豆集团呈现勃勃生机。但这在新形势下是远远不够的，还应向现代企业管理制度推进，深化改革，优化组合，再造优势，向“管理组织高效化，管理方法科学化，管理方式民主化，管理技术电子化，管理人员专业化”迈进。彻底抛弃过去单纯靠外延扩大再生产粗放型的经营路子。坚持外延与内涵并重，提高经济效益。

（四）实现从光凭利益启动转向以弘扬企业精神来推动企业发展的转变。

乡镇企业在初始阶段，许多剩余的农村劳动力为改善生活条件与生存条件，就想从田野走向工厂，靠这种动力启动了它的发展。在人们生活较贫困的环境下，这是很容易的，但随着企业的不断发展，人们生活水平的不断提高，光凭利益驱动，已渐渐不行了。有些人在富了之后，就干起了个体，脱离企业，因此，红豆集团感到，除建立职工与企业的物质利益共同体外，同时必须要以企业精神作为一种理念，建立精神共同体，才能使红豆集团在市场经济的惊涛骇浪中越战越勇，越走越红，才能推动红豆集团迈向现代化、综合化、国际化的进程。

在红豆集团时，红豆以下几点给我留下了深刻印象，它对其他企业创立品牌会有极大的指导与典范作用。

第一，对品牌特别是对打造自主品牌的重视。

在1995年，在中国很多地方、企业还在为与国际品牌合作合资甚至被国外品牌兼并感到很高兴的时候，红豆就已意识到必须打造自主品牌。

在2003年第一期的《总裁》杂志上，著名学者艾丰在阐发对中国服装业的思考时一针见血，中国服装业表现出四大特点：大而不强、实而不名，跟而不领、广而不聚，其中表现最突出也是最为迫切的问题是中国服装业的实而不名。据统计，2000年，中国纺织品出口高达460亿美元，约占中国外贸出口额的1/4，其中服装出口占到60.9%，约280亿美元。数字表面上洋洋大观，实则深究会发现，中国出口服装基本上属于来料加工、来样定制的OEM贴牌生产方式。众所周知，OEM从长远来讲将为我国服装业真正走向世界制造重重障碍，长此以往，中国将永难超越强大的国际竞争对手；另外，当前墨西哥、印尼、柬埔寨等国家正快速拓展着国际市场上OEM的份额，这种同向替代客观上给中国服装加工企业带来了极大的压力，2001年广东服装出口额陡跌12%强，在很大程度上即出于此因。在纺织服装业，中国是“制造大国”可谓是实至名归，但与此相映衬的是“品牌小国”，这皆因国内企业过分依赖OEM所致。目前我国服装市场上品牌林立，集中度不高，在品牌运作水平上也大都徘徊于中下游，缺乏世界级的知名品牌。国内企业在服装面料、设计、加工生产、渠道销售上严重趋同，同质化水平上的竞争激烈，行业整体利润大幅下滑，自营品牌的孵化培育环境日益弥艰，而与之相比照的是国际品牌的长驱直入，大肆入侵，借助渠道联营和强大的品牌号召力，国际品牌已成为了狙击国内品牌成长的一个顽强的绊脚石。国内企业如何在内忧外患中成长壮大自营品牌难题的解决已是刻不容缓。

艾丰的宏论无疑为红豆的品牌之路，提供了理论源泉与提升，张鸿雁记得当时他写过《红豆：越是民族的越是世界的》文章。而中国大多企业从“中国制造”到“中国创造”掌握自主技术与品牌的觉醒与真正历史转变，则比红豆晚了十几年。

张鸿雁1995年加盟红豆，1997年11月，离开红豆。并把一系列先进理念带到新的企业，而且加以创造性的发挥丰富，光大，塑造出领世人瞩目的的品牌。