正文 -- 第四十三章 “ 中国十大策划专家”张鸿雁访谈录
商战传奇——张鸿雁策划大解密（大型纪实文学）
第四十三章“中国十大策划专家”张鸿雁访谈录
张鸿雁透视中国品牌的十个误区
也许中国大米的现状最能说明品牌对于中国的重要性。中国是世界头号大米生产国，1998年中国大米总生产量约为1.351亿吨。而中国人口众多，又是世界上大米消费国，年消费大米约1.17亿吨。由此看来，中国大米市场应该不存在疲软萎缩问题。
但是，中国大米市场恰恰是持续低迷不振出现了到处仓库爆满，国有粮企大部分连年亏损的局面。究其原因，可以总结出许多，其中十分突出的一条就是中国大米品牌建设的落后。
过去，在计划经济时代，粮食更是计划中的计划，中国粮店出售的都是凭粮票证才限量供应的散装大米。那时粮食紧张，解决温饱问题是主要的，尚无暇考虑大米的品牌。进入市场经济以后，中国的粮食终于也开放了。但是，粮食的品牌似乎还没得到重视。粮店里卖的依然是以散装大米为主，即使有一些小包装的大米，包装袋上印着的也只是像“东北大米”、“太湖大米”等产地的名称。难得一见注有商标的，也犹抱琵琶半遮面，米袋上突出位置印的仍是“中国大米”或“优质大米”等字样。
反观泰国大米，它的产量只有2100万吨，尚不及中国湖南省2500万吨的年产量，但它的大米以“泰国香米”的品牌名扬四海，即使粮食已过剩的我国，仍然进口大量的泰国大米。高档米市场上起码有一半的份额被它占去了。是不是我国没有好大米呢？不是，中国有不少优良品种，品质决不低于泰国大米。但是，由于没有叫得响的品牌，不要说参与国际竞争，在国内也只得将高档市场拱手相让。
中国大米的出路不在于提高品质，而是要走品牌化的路。
那么，许多已经走上品牌之路的企业又是如何呢？
纵观中国市场，全国性的名牌企业屈指可数，全球性的名牌企业几乎没有。一个品牌的培育本不是一朝一夕就可以成功的，我国品牌意识的导入不过才20余年时间，大批品牌还处于青春期、成长期，因而许多品牌败走麦城，有许多品牌进入误区。就在这种时候，外国强势品牌正一步一城，挟其强大的资金、技术、品牌的优势，大举进攻中国市场，有的甚至直接叫板中国品牌，妄想吞灭中国品牌，垄断国内市场，因此，冷静我们的心态，用战略的眼光审视中国的品牌，是非常必要的。
因此也需要对中国的品牌进行一番冷思考：
（一）服务意识的淡薄。
中国许多品牌的服务意识还停留在“起码的服务”上，他们没有看到，在品牌消费时代，服务已被推到了一个极其重要的地位。有人将服务称为“第二次竞争”，这一点也不为过。现在服务已成了一个系统工程，服务实施到位不到位，已成了决定实体产品交换的前提和基础。品牌＋服务＝真正的名牌。这个公式简单而又深刻。美国ＩＢＭ公司宣称“ＩＢＭ就是服务”，它把公司与服务之间划上了等号，正是全心全意为顾客服务的理念，才使ＩＢＭ几十年来一直称雄于世界。
中国品牌要走向国际市场，就必须完善售后服务系统，积极主动地为顾客服务。所喜的是，我国一些有识企业已真正认识到了这一点，如春兰、海尔、荣事达、小天鹅……他们已认识到服务也是品牌，正以优质的服务来提高品牌的形象。
（二）做大还是做强，两难的选择。
我国许多品牌打响之后，其品牌效应使得顾客盈门。这时如果被名气冲昏了头脑，无节制地盲目扩张，强行做大，其结果往往事与愿违，为“大”所累。
其实企业首先是要做“强”，“大”不等于“强”。有很多企业都在关心兼并了几家，规模扩大了多少，低成本收进了多少产权，总觉得总资产大就说明企业有了实力。其实，“大”只是企业的外表，只有做强了，企业的大才有价值。所谓强是企业综合实力的表现，包括资本总额、资产质量、市场规模、技术研发能力、人才素质、管理水平、盈利能力、发展潜力等等。只有企业做强了，塑造了强劲品牌，才能在市场竞争中立于不败之地。中国有许多做大的企业，由于摊子铺得太大，却没有严格有效的管理，从而在消费者心目中急剧下降，最终不得不黯然凋零。
（三）品牌任意延伸。
有不少企业认为，与其花巨大的代价打造一个新的品牌，不如强化广告与宣传，延伸原来的品牌，品牌延伸战略，既可以节约推出新品牌的费用，搭乘老品牌的声誉，迅速得到消费者的认同。同时对老品牌也是一个延伸，做好了可以使企业取得巨大的成就。
但是，品牌延伸如果掌握不当的话，往往会成为陷阱。不仅不能给新产品带来市场份额，反而损害了品牌的形象。三九集团是以三九胃泰起家的，由于品牌经营的成功，以致于在消费者心目中，999就代表了胃泰药物。这正是品牌所追求的最高境界。尔后，三九集团进行了品牌延伸，先是延伸到感冒灵等药物，消费者觉得还可以接受，再后来又延伸到了啤酒，胃泰和啤酒在定位效果上是完全对立的。胃泰护胃，饮酒过量伤胃。虽然广告上说“999冰啤酒，四季伴君好享受”。但消费者端起酒杯凝视999，潜意识里大概会泛出“心理药味”的泡沫。喝这样的啤酒恐怕不会好享受。其实品牌延伸最大的问题是在品牌的定位上容易出现矛盾。一个品牌的成功首先得定位准确，而一个一经成功并在消费者心目中锁定位置的品牌延伸到另一个产品，恐怕就很难完全符合新产品的特定属性。娃哈哈最初是一种儿童营养饮品的品牌，它一出现就以鲜明的特色征服了孩子们的心，并迅速红遍了大江南北。现在又冒出了娃哈哈红豆沙、绿豆沙、八宝粥、纯净水等产品，这些产品的属性已偏离了原品牌的个性。从长远来看，娃哈哈品牌在消费者心中培养起的信念已在不知不觉中开始模糊和动摇。
（四）猛打民族牌的误区。
“中国人坐中国的红旗车”、“中国人的生活，中国人的美菱”、“有中国人的地方，就有正林瓜子”、“中国人自己的口味”、“海尔，中国造”响亮激昂的广告语多少反映了中国企业振兴中华的慷慨悲歌，它也显示出了中国人的自豪。
但是，在即将加入世贸组织之时，单纯的打民族牌很容易使品牌走入自我封闭，在举起民族品牌大旗的同时，还必须以开放的眼光看世界。北京一份调查资料显示，在北京18到65岁居民中，极端民族主义者占12％，洋货补缺倡导者占16％，国货意识从众者占33％，国货意识淡薄者占40％，这表明北京消费者消费民族主义品牌倾向总体来说较弱，而北京市民政治感在全国城市中最强，在广州、上海更开放的城市，可能消费民族主义品牌倾向更弱。全球经济一体化与ＷＴＯ的加入，中国的企业一定要认识到你的产品将面向全球的消费者，国货洋货的概念将逐渐淡薄。强调民族性，只是一个民族在弱小的阶段，渴望强盛与被世界所认同的心理表现。随着时间的推移与经济实力的增强，再过分的强调民族性，实际上就限制了自己品牌的发展空间。所以中国的企业家应逐步抛开狭隘的民族意识，投身于世界品牌竞争的惊涛骇浪。
（五）企业缺乏独立性。
也许是缺乏自信，我国的企业界普遍存在着跟随潮流，人云亦云的状况。更有甚者，许多企业为了谋取暂时的优惠待遇，将自己的品牌拱手相让给国外跨国公司。当然，各家有各家的心事，各家有各家的打算，但将自己的品牌转让给别人，自己变成别人的加工厂，这样事实上说明企业缺乏自信，没有独立意识，不敢将自己的品牌放到市场的大潮中去竞争。
日本的索尼公司刚出世时，盛田昭夫带着新牌袖珍收音机来到纽约一家有名的大公司——布罗瓦公司提出要10万台。但必须使用美国公司的商标，他们提出的理由是：“我们公司是经过50年树立起来的牌子，而你们的公司谁也没听说过。”
盛田昭夫回绝了丰厚的眼前利益的诱惑，他说：“50年以前，你们公司的牌子大约也和我们今天的牌子一样默默无闻，我现在推销一项新产品，是为本公司今后的50年迈出第一步，我保证50年以后，我们公司的牌子也要像今天贵公司的牌子一样赫赫有名。”索尼公司日后真的成为世界上生产家用电器的最大跨国公司。
我们的企业为什么就不能像索尼拒绝布罗瓦公司一样拒绝索尼呢？
（六）内战内行、外战外行的现象。
在中国品牌的发展过程中，有一个值得严重关注的观念，那就是我们很少有敢于到国际舞台竞争的品牌，但在国内，品牌之间却往往出现你死我活的争斗。一方面企业之间内讧不断，诉讼迭起，据统计，自1995年至今，企业因品牌之争而诉诸法庭的达数百家之多。另一方面价格战硝烟不断，彩电大战、ＶＣＤ大战、冰箱大战、空调大战、保暖内衣大战、羽绒服大战……低水平的竞争严重损耗了企业的实力，全行业亏损的局面多次出现，使得企业失去了发展的活力。
反观洋品牌进入中国市场后，都采取了一致对外的策略，同行业之间的企业划分好势力范围，既避免了残酷竞争，又瓜分了市场。如日本的电器公司：松下瞄准了北京市场；三洋主攻天津市场；索尼占领上海市场。在一个区域市场内，以一个品牌企业为主，其他品牌企业不去与它竞争。
市场化、国际化是品牌的必然趋势。如果把实力都耗在了内讧上，则洋品牌全面登陆中国之时，也将是中国品牌被市场淘汰之日。
（七）广告的误区。
国内有不少企业都有这样的概念：品牌不就是靠广告打出来的吗？的确有许多企业在媒体上进行狂轰乱炸，巨大的广告投入期待着品牌形象的树立。结果是不是这样呢？2000年，哈药集团的广告费为11亿元。其覆盖面之广、播出频率之高、投资额之大超过了当年的“标王”。只要打开电视机，就能看到各色明星举着“盖中盖”、“严迪”、“泻痢停”、“朴欣”等产品出现在屏幕上，我们不去谈“巩俐阿姨风波”，仅仅就“盖中盖”的广告宣传策略来看一看哈医药所走进的广告误区。
首先是产品定位模糊。盖中盖一会儿针对老年人补钙，一会儿针对儿童补钙，广告中的产品连包装都相同，给人感觉老人和儿童的补钙是一样的，这个感觉恰恰和人们的常识概念相反，结果是哪一个消费群体都不容易接受。
其次，盖中盖广告创意手法平淡，对受众缺乏冲击力。哈医药产品的广告创意几乎都采用劝说式，根本没有去考虑消费者的想法和行为习惯，结果没有让广告成为消费者的精神享受，却成了精神忍受。
再其次，缺乏成熟的品牌战略。看了无数次盖中盖的广告，谁能说出盖中盖是个什么品牌形象？谁又能描画出哈医药的企业形象？它的品牌优势在哪里？哈医药的广告总是宣传产品，从没有表现企业形象的作品出现，这不能不说是品牌战略不成熟的表现，同时这也是在浪费企业的资源。
（八）品牌缺乏核心价值的意识。
品牌的核心价值是品牌最中心的，很难被时间改变的要素。如可口可乐、雪碧的品牌个性体现着美国文化中“乐观奔放、积极向上、张扬自我，独立掌握自己命运的精神内涵，尽管它的广告不断变换，其中的人物、广告语、情节不断更新，但品牌个性始终不变，这就是核心价值。”
品牌核心价值也是消费者对同一品牌下的不同产品产生信赖和认同的共同点。如果缺乏这个共同点，整个品牌体系就会发生混乱。
反观国内的许多品牌，大都缺乏对核心价值的认知。就拿我国知名度最高的品牌红塔山来看，从“天外有天，红塔集团”来看，我们可以总结其核心价值为辉煌、壮观，但在其他的广告里又看不出它的价值，例如红塔山贺千禧的广告，就看不到它的核心价值的体现。
（九）品牌定位不准。
品牌定位，就是要为自己的品牌树立一个明确的，有别于竞争对手的，能在消费者心里占据一席之地的形象。但我国的品牌往往不太注意品牌的准确定位。如“长城电扇、电扇长城”、“活力28，沙市日化”，这能告诉我们这个品牌的特征是什么？再如众多ＶＣＤ品牌都在诉说：“超强纠错、数码科技、全面兼容……”消费者虽然能在经历了无数次重复后记住了品牌的名称，但它们之间的区别却无法辨别，品牌的形象又怎能鲜明地站立在消费者的心里呢？
（十）品牌保护意识薄弱。
在品牌保护方面做得最好的中国品牌大概要算上“娃哈哈”了，它对品牌做了纵向和横向的全方位注册，注册种数达70多种，确保了品牌的万无一失。但我国大多数品牌的保护意识不强烈。据有关部门统计，我国有150多个知名品牌被澳大利亚人抢注，100多个被日本人抢注，48个被印尼人抢注……另外，还有许多企业的品牌廉价地被外商收购，如“洁花”洗发液（134万美元）、“孔雀”电视机（315万美元）、“豪门”啤酒（6000万人民币）、“金鸡”鞋油（1000万人民币）、“洁银”牙膏”（1000万人民币）等等，举不胜举。
品牌意识的淡薄，使我们无法赶上国际品牌经营发展的步伐。眼看着外国企业通过品牌输出，利用中国的廉价劳动力、资源和市场牟取超级利润，而我国的企业却如此不珍惜自己的品牌，怎能不让人扼腕长叹呢？！
（摘自《阳光诡计——品牌、商战与策划整合》，光明日报出版社
著名策划家张鸿雁谈：商战，如何运筹帷幄决胜天下
商场如战场，竞争激烈，瞬息万变。
一踏入市场经济，竞争便不可避免。
竞争，不仅仅是与对手竞争，更是同自己竞争，同时代竞争。
战役尚未开始，将军们便要运筹帷幄，谋划战略，尔后提剑荡涤江湖，平定天下。商战也同样如此，须先行策划，制定具体竞争策略，而后踏足市场的惊涛骇浪。
审视自身实力
市场竞争，就是实力的竞争。实力并不仅仅指企业的财力物力。实力就是企业参加市场竞争所拥有的优势。企业在参与市场竞争之前，首先要审视自身的实力，认清自己的优势所在。这样才能正确选择制订与自己相适应的正确有效的竞争战略。
审视自身的实力，可从以下几个方面入手：
（一）产品
产品是企业赖以生存和发展的基础，是企业参与市场竞争的根本。在进入市场之前，必须对自己的产品有个全面的了解。包括产品满足目标市场需求的程度，产品所处的生命周期阶段，产品组合的广度、深度和关联度、产品所拥有的专利情况，产品革新换代的能力，品牌的知名度、美誉度，企业可提供的产品服务的种类、方式、质量及顾客满意度等。
（二）企业管理
企业的组织结构模式，企业控制系统的效率，企业决策系统的动作程序及方法，企业信息沟通系统的组织，企业战略计划系统，企业组织内部的协调合作情况，高层管理部门及人员的管理能力和权利，企业文化、形象和声誉等。
（三）营销公关
营销公关网络的健全，营销公关人员的素质、营销公关的战略制定，公关目标优化，公关手段完善，营销公关责任明确，与媒介的关系，与中间商的关系对环境问题的认识和措施等。
（四）目标市场
企业所确定的目标市场容量、获利水平，企业的市场调研能力、市场开拓能力、捕捉市场机会的机制和能力，目标市场的需求特征、消费心理和消费习惯，企业的市场定位，企业对营销活动的计划、管理及控制能力等。
?争夺战略制高点
善奕者，谋势；不善奕者，谋子。桌面上的模拟战争如此，真炮真枪的战争也同样如此，两军对垒，首要的是争夺战略制高点。营销策划也与此是一个道理。所谓争夺战略制高点，就是要求策划人在进行营销策划时，让思维超越时间、空间的限制，把目光放远一点，立足点站得高一点，观念新一些。一旦夺得战略制高点，就可俯瞰全局，驾驭和控制局面的发展，甚至可以不战而屈人之兵。
我们来分析一下上海保龄球业的荣衰，我们就能深刻地领悟战略制高点的重要性。
1993年，东亚运动会的保龄球比赛，使上海人爱上了保龄球运动。保龄球馆由于利厚而如雨后春笋般迅猛发展起来。1994年至1996年短短两三年间，球道数剧增到1600根，有的保龄球馆日营业额高达8万元，这时的保龄球馆主们只是看到这一个新兴的集体育与娱乐为一体的行业有利可图，而没有从战略的高度去审视保龄球业的兴起与发展。在这一场混战中，馆主们都是在“谋子”，而没有一人“谋势”。看到保龄球业如此有利可图，又有更多的人挤了进去，到1998年上半年，上海已有158家保龄球馆，2200根球道。实际上，保龄球业刚开始迅猛发展时，就已潜伏着危机。厚利的诱惑、投机的盲目使得投资者看不到潜在的危机。人们并不知道市场在哪里，也不知道如何去创造市场，只是仓促地上马，低水平地竞争，结果很快整个行业都陷入了危机，大部分保龄球馆都难逃关门的厄运，尚存的也在苦苦支撑。
我们下面再对“农夫山泉”所挑起的纯净水与天然水之争进行剖析。
“同学们！你们知道明天是什么日子吗？”
“世——界——环——境——日！”
“21世纪争夺的是什么？”
“水！”一群孩子调声回答。
这是2000年6月4日发生在成都的一幕，由农夫山泉组织的“争当小科学家”活动正式拉开序幕。在预先演练好的欢快的对答声中，天真无邪的小朋友并不知道，他客观上已处在一场全国范围的“水”战之中。
首先来分析一下这场纯净水与天然水之战的背景：
国内饮用水市场，农夫山泉排名第三，与排名第一、第二的娃哈哈和乐百氏成为三国鼎立之势，但在1999年至2000年，娃哈哈和乐百氏均已和法国达能合资，局面已从三国鼎立演变为二对一。据说法国达能也表示要与农夫山泉接触，但均被农夫山泉婉拒。农夫山泉认为，即使真的与法国达能合资，他们肯定会将纯净水作为主要产品，如此，占主导地位的仍将是娃哈哈、乐百氏，天然水只能是附属产品，到那时，国内饮用水市场将被纯净水垄断，农夫山泉只能跟在娃哈哈和乐百氏后面亦步亦趋。从另一方面讲，农夫山泉既然放弃合资之路，那么，合资后的娃哈哈和乐百氏在资金、技术、管理上得到的巨大支持将对农夫山泉形成无法抗拒的巨大压力。在这样的背景下，如果仍然拼市场份额，其结果不言而哈，如果舍弃纯净水市场，倚仗战略制高点之一千岛湖的天然水资源，集中全力进军天然水市场，争夺国内天然水第一把交椅，无疑是明智的选择。如何实现这一重大的战略转移，并借机一举占领战略制高点，农夫山泉进行了精心的策划。他们首先抓住纯净水的软肋。纯净水的软肋就在“纯净”上面。早在1997年5月，中国预防学会主办了一场“净水与健康”研讨会，会上有专家指出，再过10年，喝纯净水长大的青年或许都会感到力乏或提前患上心血管等老年性疾病。同年8月15日，上海的《青年报》以大量篇幅刊发了一篇题为“常喝纯水危害一代人健康”的文章，旋即被广泛转载。两个月之后，上海获特满蒸馏水有限公司主办了另一个研讨会，会后，《文汇报》以半个版的篇幅刊发了题为“纯水讨回了公道”的文章，文中称，与会专家一致认为，人体主要营养主要来源于食品，喝纯水对人无害。至此，有关纯水的争论暂告一段落，没有争出是非高低。农夫山泉抓住纯净水纯净得连人体需要的微量元素也没有的软肋，起到了一石三鸟的作用：一是重创竞争对手——纯净水；二是借以反衬出天然水的优势所在；三是由此树立关心消费者利益的品牌形象。此外，农夫山泉选择4月24日世界环境日，以记者招待会的形式向媒体宣布停止生产纯净水，只生产天然水，也是极具深意的。
经过第一步的策划，农夫山泉一举占领了几个制高点——凭借千岛湖的天然水资源，站在维护消费者利益的立场上，借助于一个有争议的营养学知识，进行了新闻策划，调动了新闻媒体为自己的战略转移，为自己关心消费者利益的品牌形象，为自己新产品的特色进行了一系列裂变式的免费宣传，形成了轰动效应。更为重要的是，在重创了竞争对手——纯净水，以崭新的形象挺进天然水市场的同时，为下一步的策划埋下伏笔。
试想，农夫山泉针对的是纯净水，所有纯净水厂家包括娃哈哈和乐百氏会甘心受辱吗？他们进行了激烈的争辩，甚至提出诉诸法律。其实，这也是农夫山泉策划中的一部分。饮用纯净水一直是一个有争议的话题，有专家比喻，这好比是吃苹果削皮不削皮的问题，果皮中富含维生素，但也有残留农药，二者不能分开。而天然水恰恰既无污染又含有微量元素，只要打响了知名度，其市场扩张的势头恐怕是谁也无法阻挡的。纯净水厂商们采取的激烈反击，甚至诉诸法律的行动，进一步把农夫山泉和纯净水区别开来，反而重塑了天然水的产品特色，并极大地提高了天然水的知名度，这恰恰是农夫山泉的策划中所预期的结果。农夫山泉精心策划的这一连环计谋，让人领略到了东方智慧的魅力。
剖析农夫山泉的这一策划，可以归纳出如下特点：
１、在战略上面对乐百氏和娃哈哈与达能的合资，毅然退出纯净水市场，巧妙地战略退却和战术进攻结合起来，化被动的防守为主动的进攻，夺得先机，占据战略制高点，做到了以退为进，以攻为守。
２、讲究全局的配合与协调，先是根据浙江大学的“水与生命”的实验结果，单方面向媒体宣布自己的选择，并在中央电视台黄金时段播放自己宣布停止生产纯净水的广告，继而在电视上播出新的广告片，诉求自己的产品特色，还同时兴建设备先进的水厂……一切都精心设置，浑然一体。
３、引起了媒体和公众的关注，借助新闻之势，产生了冲击力强、波及面广的轰动效应。
农夫山泉的这一策划，因为立足点站的高，构思极其巧妙，因而让竞争对手无法进行有效的抵御。纯净水厂商甚至提出要诉诸法律，但农夫山泉早有预料，他们称，在广告中没有特指哪一家纯净水品牌，这样，很难被抓住把柄，即使被告上法庭，输了官司，农夫山泉也自有所得，因为将有更多的人知道它含有微量元素而不同于纯净水。如果纯净水厂商不去中农夫山泉的计，甘处下风，转而放弃纯净水，也去开发天然水或别的什么水，但农夫山泉早已抢先一步站稳脚跟了后来者只能分一杯残?}。
农夫山泉的这一策划，由于占得了战略制高点，因而能够着着领先，处处得意。
曾获“中国十大著名策划案”称号的“波司登挑战世界最高峰”更是“抢占制高点”的经典策划（详见附录）。
索尼在美国的一次营销战役，也是抢占战略制高点而赢得市场的典范。
在70年代中期，索尼在美国市场上是人所不知的杂牌货，在寄售商店出售，苦于无人问津，终日蒙尘垢面。卯木肇来到美国芝加哥，担任索尼国外部部长，面对其产品不被欢迎的状况，苦无良策。苦思冥想中，卯木肇想到了牧童牵“带头牛”带领牛群的现象。心有灵犀一点通，卯术肇受到了启发，决定放弃零散阵地，抢占制高点。经过调研发现，芝加哥最大的、最具影响力的电器销售商是马希利尔公司，于是，这家公司成为攻击目标。要说服马希利尔公司经营索尼产品是一件困难的事。卯木肇四次求见该公司经理，前三次均被各种理由婉拒，第四次总算见着了面，该经理劈头第一句就是：“我们不卖Sony的产品。”接着对Sony的产品形象大发议论。后来两人多次见面，卯木肇均未能如愿。但卯木肇并未灰心，他召集手下三十多位员工，规定每人每天拨五次电话，向马希利尔询购索尼彩电。由于求购电话不断，马希利尔的职员被弄晕头转向，甚至将索尼列入了待交货名单。卯木肇再次求见经理，经理竟大发雷霆。卯木肇待其心平气和之后列举了索尼彩电的优点，是日本国内最畅销彩电之一他说：“我三番五次求见，既是为本公司利益着想，也对贵公司利益有所考虑”。他保证索尼彩电一定能为马希利尔公司带来丰厚的利润，并就此问题作出合理解释。这一番缓急相间的猛攻收到成效，经理被说服了，同意代销两台彩电试试，如果一周内卖不出去，则不再考虑销售索尼彩电，卯木肇当即接受了这一条件。能不能在这家最大的电器销售商那儿站稳脚跟，关系到整个索尼彩电在美国市场营销战役的实施。卯木肇不敢怠慢，他当即派两名干练的年轻推销员送两台彩电售出，讲清楚这一销售的意义，并交待他们与马希利尔公司店员并肩推销，搞好关系。当天下午4点，两名年轻人回来了，汇报说两台彩电已经售出，马希利尔公司又订购了两台，初战告捷。
这次初战的意义，不仅在于获得了一个销售点，而且在于掌握了一个战略制高点。
索尼彩电挤进了芝加哥市影响最大的商店，时值美国彩电销售旺季，经过一个圣诞节，一个月中，七百余台彩电脱手，索尼和马希利尔都获厚利。马希利尔经理一反常态，亲自登门拜访卯木肇，并将索尼彩电列为该公司当年主销产品，斥巨资大做广告。至此，这个战略制高点巩固了。索尼彩电被马希利尔公司承认，立刻引起芝加哥市的连锁反应。该地市百余家商店纷纷要求经销索尼彩电。美国市场自此为索尼打开了大门。
从以上几个案例我们可以看出，占领战略制高点，无论是对于一场营销战役，还是对于一个行业的战略变化，都起着至关重要的作用。
?智力资源的开拓
知识经济是与农业经济、工业经济相对应的一个概念，知识经济也就是以知识为基础的经济。它主要依赖于知识的生产、分配和使用、依赖于科学和教育的发展，依赖于脑力劳动，因而知识经济实质上是智力经济。知识经济的资源主要表现为知识、智力资源，它以无形资产的形式存在，是知识经济时代资源配置中的第一要素。相比较而言，在知识经济时代，自然资源的作用已退居第二位，而人的知识、智慧和智力资源居第一位，成为推动经济发展、提高企业竞争力的关键因素。
从这个高度来看，如何开拓智力资源，已成为企业在市场竞争中能否取胜的关键筹码。
现在微软公司的市场价值大于美国三大汽车公司之和，但微软值钱的不是固定资产，而是其软件产品中所包含的知识、创新力和领先的技术。
现在，一个指甲大小的芯片可以储存两年《人民日报》的信息，一张盘可以储存一部大百科全书的内容。1997年美国“探路者”号在火星收集的信息是21年发身“海盗”号的5倍，成本却只有后者的五分之一不到。这些就是大力开拓智力资源的结果。
智力的载体是人，智力资源的开拓从根本上来说是人才的开拓。有一个经典的故事，说明了在知识经济的今天，人的因素、智力的因素在生产和经济中所起的作用——
美国福特公司一一台大型电机发生故障，出现异常杂音，会诊3个月无结果后，请来了德国机电专家斯坦门茨。经过研究计算之后，斯坦门茨用粉笔在电机上画了一条线说：“打开电机，把画线处的线圈减少到16圈”，结果，这台大型电机很恢复正常运行。福特公司询问要付多少酬金，斯坦门茨开价一万美元。有人说他勒索，斯坦门茨笑笑，提笔在付款单据上作了说明：“画一条钱——1美元；知道在什么地方画线——9999美元。”
智力资源开拓的一个基本理念，是将企业的员工作为一种最活跃、最具动力的可开发的资源来对待。如美国摩托罗拉公司采取了帮助员工在工作中不断改进规程、装置、成本和产量的策略。公司鼓励员工在每天工作中不断发现问题，解决问题，并参加相应的学习小组；公司对具有创新精神的员工都有特别的奖励和提升。员工的创新精神对增强摩托罗拉公司在市场中的竞争力起到了十分重要的作用。
日本在通才教育方面的作法也十分具有代表性。从70年代起，日本人就提出“培养理想的世界上通用的日本人”的口号，强调没有综合化，就不会产生伟大的文化和伟大的人物。到1985年，他们筹备并实施培养“四合一”人才计划。所谓“四合一”人才，就是指能够赤胆忠心报效国家，具有健康体魄，集科技、文学、经贸、外语于一身，既有科学技术内涵，又有文学艺术气质，既有经贸才干，又有外语翻译本领。为了宣传培养“四合一”人才的意义，日本内阁颁布了一份又一份文件，其中一份文件这样写道：“君不见当前世界潮流之趋势，由于制约综合国力的主导力量在于文化、科技、经济、军事的总和值，因此必须提高生产这种总和值基础——人才的全面总体素质。由此下大功夫，花大力气，不拘一格地造就全新力量的‘四合一人才’。以此作为‘立国、立民、立家、立世、立新’依据，从而深扎现在及将来的根基，以求发展当今，赢得未来。
但是，在我国，智力资源的开拓，还没有被提到应有的战略高度。美国未来学院院长扬?莫里森有一次同北京大学副校长陈章良教授谈到智力资源和资本问题时，陈章良教授无奈地告诉他，目前95％在欧美名牌大学留学的北大学生毕业后都留在美国和欧洲。陈章良教授不无感叹地说：我们最宝贵的资源在流失，而报纸上却在为引进多少外资而沾沾自喜。事实上，中国需要资本，但更需要智力资源。没有高素质的人才，再多的资产，也会渐渐消失殆尽。
在我国的企业界，许多厂长经理在搞活企业时，只知道去“盘活”企业的资产，而不懂得如何去“盘活”企业最宝贵的资源——人才。
百龙总裁孙寅贵对自己用人方面的反省十分耐人寻味。
“‘百龙’的主要产品是人！”
这是当年孙寅贵经常挂在嘴上的一句话，有时还加上这么一个精彩的注释：“企业要想长足发展，必须具备三个条件：第一是人，第二是人，第三还是人！”但是，在那个时代，企业家们常常挂在嘴边的尊重人才的口号，在大多数情况下只是停留在口头禅的状态，甚至沦为企业或是企业家对自己进行现代包装的一个不可缺少的装饰物。“百龙”就是这样做的，而且因此毁掉了一代“百龙”人。
孙寅贵总结了“百龙”在人才使用上的三大失误：
一是人才流动过频，人才队伍缺乏基本的稳定性。招得多从另一个侧面也说明走得多，人才的大进大出犹如病输血，上面拼命输，下面拼命流，虽然维持暂时的生命，却也造成企业元气的流失，无法在企业内部形成强有力的凝聚力、战斗力。二是人才策略的急功近利式。孙寅贵在高谈“‘百龙’最主要的产品是人”的同时，却在私下告诫“百龙”的部门经理们：“‘百龙’是生产部门，不是培训部，要招来一个顶用一个，切不能培训一个跑掉一个。”这种思路使“百龙”在人才培训和人才培养方面投入甚少。员工在一种不稳定的状态下既缺乏对企业价值观的认同，也缺乏忠诚，而仅仅成为来无踪去无影的散兵游勇。三是过分注重市场人才队伍的建设而忽略其他，造成人才比例失衡，人才结构单一。“百龙”作为一家以市场为第一要素的民营企业，其人才取向必然也会向市场专门化倾斜，这本无可厚非，但公关部门人员占企业总人数的70%的事实又显得过了头。在“百龙”，琢磨市场的人多，琢磨新闻界的人多，搞广告的人多，搞关系的人多，剩下的人便屈指可数了。而懂科技、会管理的人才则少而又少。结果市场越圈越大，而产品无技术进步，管理又跟不上，就象一条腿过长，一条腿过短，最终因“地不平”而跌跤。
尽管在人才战略上做得失败，但当年先于矿泉壶而声名大振的却恰恰是“百龙”的“用人之道”以及“百龙”“对人才的渴望”。其实，“百龙”在人才方面犯的最大的错误不是对人才认识不清，而是把人才当作市场来做，把本应纯洁、严肃的人才招聘会当作企业促销和产品促销的公关手段来操作。这种倾向其实从第一次“我公司名气不大，却是立志谋事者的家”的招聘广告开始已有所流露，到了1993年精心策划并推出的“‘百龙’有奖放飞金钥匙”活动达到了极致。这次活动如果单就事件的影响来说，的确可称得上公关术的经典，造势的成功之作。没有哪一个企业的人才招聘活动能够发出那么大的响动。活动之后，“百龙”的知名度迅速窜升，因“尊重人才”而形成的舆论美誉度破土而出，其价值不亚于卖出了几千只矿泉壶。“‘百龙’有奖放飞金钥匙”活动的出台到底是出于招聘人才的目的，还是出于宣传企业的商业目的？其实两者都有，但更侧重的是后者。现在回头再看一看那次轰动京城的“‘百龙’放飞金钥匙”活动的全过程，仍不乏可圈可点之处，但更多的是遗憾和沉思——
当时，百龙的老总孙寅贵准备花十多万元买断一块大型广告牌用来扩大“百龙”的知名度，想来想去就把宣传点定在了“人才”上，并就此拟定了广告词：“百龙”的主要产品是人，“百龙”人事部的大门永远向人才敞开。其创意图案为一把象征打开“百龙”人事部大门的金钥匙。这实际上是一个声东击西、虚张声势的迂回思路，表面上看高尚而脱俗，实际上却是为了造“百龙”的影响进而促销矿泉壶。后来，设广告牌的想法被孙总自己否定了，因为他觉得花二十多万元只立一块牌子毕竟影响有限，便转而策划了一桌能够吊起社会各界胃口的公关大餐，而依然以“人才”作为餐中主菜。于是，一场经过精心包装的大规模人才招聘会出笼了。其实，招聘会只是载体，活动的轰动效应才是百龙想要的，而制造轰动的工作只能由新闻界来完成。为此，百龙精心设计了四个足以引起媒介兴趣的新闻点，因为他们知道那些“老记”们也时常会为抓不着好新闻而发愁。第一个新闻点是企业独立召开大规模人才招聘会不仅在京城尚无先例，而且契合当时“尊重科技、尊重人才”的舆论环境；二是用氢气球放飞象征打开“百龙”人事部大门的金钥匙模型，寓意是从此人事部不再锁门；三是拾到者可获两千元人民币奖励及一件“百龙”产品，同时还可得到一份在“百龙”的相应工作，此举不仅可吸引大批观众到场、而且给新闻界的追踪报道留下伏笔；四是活动拟在北京天安门广场举行，影响大而深远。后来由于场地未获批准，改在北京展览馆举行。为使该活动尽人皆知，百龙决定在北京多家发行量大的报纸媒体上各刊出一个通栏广告，又在北京电视台以每天五遍的数量连播了四天十五秒的电视广告，直至活动开始前一天。事先如此周密的操作，与其说是对“才”的渴望，不如说是对“财”的憧憬。1993年2月21日，星期天，天公不作美，一早北京便刮起八级寒风，但宽阔的北京展览馆广场依然人头攒动，三万余人如期而至，与大型展销会的爆棚场面颇有几分相似。写有“‘百龙’的主要产品是人”的大型条幅在狂风中东摇西荡，更成为万众瞩目的中心，上午10时许，随着孙寅贵总裁的一声指令，系有“百龙”“金钥匙”的巨大彩色气球腾空而起，在三万多人企盼的目光中向东南方向飘移，十多分钟后消失。
“百龙”在这次阵容强大的人才招聘会上一举收获人才登记表近万张，表明通过这次有周密策划的公关活动，“百龙”的公众形象已有突飞猛进般的完善，作为一家年轻的企业，“百龙”对社会人才已具有异乎寻常的吸引力。
这算得上一次事半功倍的高级公关，其收获是不仅仅招到了人，更重要的是扬出了名。这次活动再清楚不过地表达了孙寅贵头脑中的“人才观”和“公关观”各自所占的位置。后者是永恒的主体，前者沦为陪衬；后者造诣颇深，前者流于肤浅；后者被视为“百龙”发展的必要手段，而前者充其量只能算作次要手段。
静观百龙集团的兴衰史，细细咀嚼总裁孙寅贵对用人之道的深刻反省，我们可以得出这么一个结论：最好的东西凑在一起并不一定就能达到最好的效果，只拥有优秀的人才个体并不能说明问题，只有用成熟的企业理念、管理方式和培训制度使企业人才结构科学化、合理化，人尽其才并构成一个有机的整体，才称得上是善待人才。
柔性竞争
市场竞争激烈无比，竞争策略层出不穷。竞争中充满了强力、张力、刚力、实力、外力、内力，甚至还可见权力、蛮力、暴力。企业在竞争中无所畏惧、奋力拼搏、一味进取、一往无前。竞争给企业带来了市场份额，带来了利润，带来了发展。但是，竞争也带来了另一面——亏损、失败、破产……
竞争者不约而同的采取了刚性战略，不拼个你死我活，不分出上下高低决不罢休。其实，条条大道通罗马，换个思路，采用柔性竞争战略又如何呢？
柔性竞争战略是一种立足于智力上的低姿态竞争战略，一般不进行直接进攻、正面竞争，而更讲究谋略，不追求决出胜负，不一定要分出高低，甚至还可以你中有我，我中有你。
柔性竞争战略思想的渊源很深远。老子曾说过“弱之胜强，柔之胜刚，天下莫不知，莫能行”。他认为以柔克刚的战略天下人人都知道，但都不去实行。其实并不是世人不去实行，而是以柔克刚的战略需要更高的智慧，更大的胆略。老子在《道德经》中说到：“上善若水，水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。”他把水的特性比喻成道了，也就是“不争”“利万物”“处众人之所恶”。水是以柔克刚的典范，它始终以一种低姿态出现，山高自高，水自流之。逢窍遇隙，水曲折渗流而过，滋润土地、抚育万物，遇巨石挡道，则水滴石穿，终成川峡，一泻而出以至千里。因而老子对水推崇备致。
其实，柔性竞争战略并不只是弱势群体所采取的战略，并不只是一种防守策略。
科龙总裁说过：产品“要达到一定的销售规模，但又不要奢望垄断”，“特别是在中国目前的国情下，垄断更是不可能的。相反，要允许别人生存，在允许别人生存的情况下研究如何发展自己。”他认为，市场占有率并不是越多越好，应该允许别人参与市场竞争，相互间推动，也可以达成平衡。科龙是中国市场上的强者，但科龙并没有用强势去追求市场垄断，它不是靠打压竞争对手去挣得市场份额，而是靠经营、管理和技术的进步来提升企业的利润，使企业向良性发展。
目前我国的企业界在制定自己企业的发展战略时，往往表现出过多的刚性追求，在过度的刚性竞争战略指导下，许多企业出现盲目扩大经营规模，不加选择地兼并收购，拼命地打价格战、广告战等现象。
从企业一般的发展过程来看，不可能时时都一帆风顺，也无须处处剑拔弩张。当顺风顺水，天晴日朗之际，当然应抓住机遇，锐意进取。若风云有变，或者航道拥挤，再或者前景不甚明朗之时，则应采用柔性战略。所谓退一步海阔天空。企业应当对刚性战略和柔性战略均有研究，刚柔并济，两种战略交替使用，才能构成较完美的企业竞争战略体系。
柯达公司让出相机市场之举，便是柔性竞争战略的一个典型事例。
柯达公司秘密研究了10年，成功地开发了袖珍全自动照相机，俗称“傻瓜照相机”。但是，相机的生产厂家较多，且竞争比较激烈，而柯达公司的真正优势是在摄影胶卷生产上。基于此，柯达公司毅然宣布：愿把袖珍全自动相机的专利无偿提供给全世界所有的照相机生产厂商。公司随即退出了相机市场，全力经营摄影胶卷市场。柯达公司的这一举动，其实包含着很深的战略思想。它退出了相机市场，却促进了全球照相机生产技术的进步，照相机的生产也必然随之大幅度增加。照相机生产的越多摄影胶卷的消耗量就越大。占胶卷市场份额最大的柯达公司当然是首当其冲的受益者。
柔性竞争思想的运用，不仅仅是在企业发展的战略方面，便是在推销产品、商业谈判等具体的工作中，也能发挥极大的作用。
一个生产系列美容产品公司的张经理接待了一位前来投诉的不速之客李先生。李先生怒气冲冲地对张经理说：“你们的美容霜，干脆叫毁容霜算了！我的18岁的女儿用了你们生产的‘美达青春霜’后，面容受到很大破坏，现在连门都不敢出，我要你们赔偿我们的全部损失！”张经理听完，稍加思索，心里便明白了几分，但他仍诚恳地道歉：“是吗？竟发生这样的事，实在对不起您，更对不起您府上的千金。现在当务之急是马上送小姐去医院，其他的事我们回头再说。”李先生本来是想骂一顿出口窝囊气，万万没想到厂长不但态度诚恳，对此事还十分认真负责。李先生心里顿生好感。于是，张经理亲自陪同他们父女去医院诊查。诊断的结果，小姐皮肤有一种遗传性的过敏症，并非由于护肤霜所致。医生开了处方，说过两三天会痊愈的，不会有任何后遗症。这时，父女俩的心放了下来。张经理又诚恳地说：“虽然我们的护肤霜没有任何有毒成份，但小姐的不幸，我们是有责任的。因为虽然我们产品的说明书上写着‘有皮肤过敏症的人不适合用本产品’，但小姐来购买时，售货员肯定忘记间是否皮肤过敏，也没向顾客叮嘱一句注意事项，致使小姐误用这种产品。”小姐听到此话，拿走美容霜仔细一看，果然看到包装盒上有详细的说明，也怪自己没问请就买没看清就用，心里不禁有些懊恼和嫌意。张经理见此情景便安慰她道：“小姐，请放心，我们曾请皮肤科专家认真研究过关于患者过敏症的顾客的护肤品问题，并且还开发了好几种新产品，效果都很好，等过两天您痊愈之后，我派人给您送两瓶试用一下，保证不会再出现过敏反应，也算我们对今天这场误会的补偿。”
雨过天晴，风和日丽。
这件事，作为生产厂商并没有多大的责任，但如果张经理据理力争，当然能胜过李先生。但是，这么一来，一场无谓的纠纷不可避免，一个潜在的用户愤然离去，由此而带来的负面影响则更是无可估量。张经理以柔性战术处理这件事，不仅将纠纷消弥于无形，而且争取到了一个稳定的用户，由此产生的口碑效应所可能带来的效益，要远远超过处理本次事件的代价。同时，此事件正可以当成公关的一份典型材料，用于宣传企业形象。由此产生的正面影响同样不可估量。
柔性竞争战略对于弱势企业尤其显得重要。当没有实力与竞争对手做正面竞争时，换一种策略也许就能取得更大的成功。笔者根据自己多年搞市场营销策划的经验，总结出柔性竞争的几种战术；
（一）寻找盲点
市场经营者的目光总是很明亮的，但往往会产生一些盲点，有心人找到这些盲点也就开拓出了一片市场。
浙江有一家新上马的皮装生产企业，经过一段时间的市场调研，很难找到一个市场切入点。一次，营销人员偶然听到一个身材特异的人抱怨市场上买不到他能穿的皮衣，他眼睛一亮，这就是一个市场盲点，经过调查，发现这是个不小的市场，还没人开发。于是，他们以这个市场盲点为契机，研制了特肥、特长、鸡胸、驼背等多种特异皮装，一经推出，竟大受欢迎，求购、订做者络绎不绝。
（二）巧拾边角
在当前许多企业都在追求规模效应，因而对一些不热手的、营销批量不大的、特殊规格的产品不屑一顾，另外，当企业形成大生产格局时，对这些边角性产品的确也很难兼顾，这就是商机。如果一个企业能构建出相适应的机制，注意开发边角性产品，必能在市场上开辟一片新的天地。
（三）发掘潜求
有些市场需求比较隐蔽，不容易被人发现，还有些市场需求过了时，但时过境迁，又出现了新的需求群体，这些都是潜在的市场需求。比如曾经是质优价廉的大路货产品解放鞋，随着生活水平的提高，早已无人问津，因而也无企业生产。但是，由于水利建设和建筑业的大发展，大批公民对这种解放鞋需要量极大。江苏盐城的一家胶鞋厂看到这个潜求，便上马生产这种胶鞋，结果订单纷至沓来，使这个已多年不景气的企业焕发了生机。
（四）不拒低档
高档商品利润高，这是一个市场常识，因而厂商都在追求高档产品，或者把一些大众产品也高档化。如文具盒，本身功能简单，要求不高，价格也便宜，但许多厂商迎合诱导了孩子的猎奇心理，竟相开发了各种多功能高档文具盒，原来的低档文具盒便没有厂商生产。但实际上我国的消费水平高低不等，个人的观点也各不相同，对普通文具盒的需求量还是很大。有一个厂积压了许多高档文具盒，一时难以脱手，生产也陷于停顿。经过市场分析，他们转而生产低档文具盒，结果产品供不应求。
１、市场领先战略
绝大多数行业都有一个或数个被公认的领先企业。这个企业在相关产品市场上拥有最大的市场份额。它在人格变动、新产品引进、营销覆盖率、及促销强度上领先于其他企业。其他企业在承认统治地位的同时，可能会向它发起挑战，或进行模仿，或避免与它竞争。
市场领先者企业要想保持其市场优势，就必须在三个方面进行努力。
（1）拓展新市场
不断拓展新的市场，是领先企业保持其旺盛的生命力，保持其市场优势的主要方法。
因为市场领先者占有市场最大份额，致使其获得最大的利益，也使它有实力去拓展开发新的市场。通常开发新市场有这么几种做法：
开发细分市场。可用宝洁公司的做法来当例证：
中国的洗发水市场，就品牌而言，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷，联合利华的力士、夏士莲、奥妮……几乎将市场瓜分殆尽；就功能而言，从护发、乌发、局油到去头屑、防脱发，各厂家已感近于无计可施，创新空间十分狭小，即使有一些新概念（此如果酸护发）也因为与现有功能无显著差异终致无功而返。正值此时，宝洁公司又有了惊人之举：公司宣布1999年10月在中国?大连首推全新产品“飘柔定型洗发露”这一新产品突破原有的洗发概念，将洗发和定型融为一体，产品还未上市就撩拨得消费者心花怒放。
新产品的诞生一般要经历“构思——筛选——概念——设计——测试——商品化”这一过程。而顾客的需要和欲望则是构思的逻辑。宝洁一向重视消费者的信息反馈工作，每年用于消费者调查的费用大约占其销售额的2%，正是基于这种对市场的极大关注和了解才为产品设计提供了正确的方向。但问题在于为何其他公司觉得市场已进入成熟期无文章可做时，宝洁公司却有新的创意呢？事实上，上述的市场细部状态并非成熟期的终点，紧跟着的是市场再结合阶段——是否存在这一阶段将有赖于是否出现对市场有吸引力的新属性。许多厂家从产品的角度考虑认为这种属性是不存在的，但市场营销的思维不应从产品或其种类开始，而应从广大消费者的内在需要开始，产品只是作为满足需要的许多解答之一而存在的。按我们已知的需求——技术周期构成的。拿洗发水来说，企业要创造的不是“洗发水”，而是满足“使头发更加飘逸柔美”这一需求。洗发水是载体，技术是桥梁，这样看来“飘柔定型”的诞生就顺理成章了。可见，宝洁很好地区分了需求生命周期和需求——技术周期，克服了其他厂家的营销近视和市场盲区。
（2）开发新用途
发现并推广现有产品的新用途，是一条扩张市场的捷径。大多数情况是消费者自己把产品用在了其他地方，反馈到企业后，经过完善或改进，再向市场推广。这样，在没有增加研究开发费用的情况下，市场得到了拓展。
杜邦公司的尼龙提供了一个新用途扩大市场的典型例子。当尼龙变成一个成熟阶段的产品时，某些新用途又被发现了。尼龙最初是作为降落伞的合成纤维；然后作为妇女丝袜的纤维；再后来作为男女衬衣的主要原料；以后又用于制作汽车轮胎、沙发椅套和地毯。每发现一种新用途都使该产品进入新的生命周期。
（3）刺激使用量
刺激用户在各种使用场合更多地使用该产品，这也是一条扩大市场的有效策略。
法国米其林轮胎公司为了销售更多的轮胎，想方设法鼓励汽车拥有者行驶更多的里程，以增加轮胎的置换率。米其林轮胎公司专门出版了一本导游书，书中不仅有地图和沿线的风景介绍，还强调许多最好的旅馆饭店都在南方，这使许多巴黎人都在周末驱车到法国南去度假。这样的结果必然使轮胎的消费量大大地增加了，无形之中扩张了轮胎市场。
２、市场保护战略
当市场领先者占据了一定的市场份额之后，将直接面对处于第二位、第三位等居于次位的竞争者的挑战，这时，市场领先者必须实行市场保护战略，时刻注意保护自己的即有市场不被侵犯。实施市场保护战略要视竞争对手的状况如何而实行不同的方案。
（1）以攻为守，主动出击
面对众多的竞争对手，保护市场占有率最有效最直接的方法是通过创新，不断推出新品，给顾客提供新的价值，从而提高企业的主动竞争能力。
海尔最初的产品是电冰箱，在80年代末90年代初的电冰箱竞争大战中，海尔依靠不断创新电冰箱的功能、改进电冰箱的外观形式、提高电冰箱的质量等方式生存下来，并成为该领域中的佼佼者。进入90年代后，为了提高企业的竞争中，促使企业更快的发展，为实现21世纪初进入世界500强的目标打下基础，海尔加快了产品创新的步伐。海尔先后开发了空调器、洗衣机、电视机、家庭厨柜、洗碗机、消毒柜以及生物工程制品等产品，使其成为中国第一家大型的综合性家用电器制造企业。
正因为海尔能不断推出新技术和新产品，从而使自己在激烈的市场竞争中始终处于比较主动的地位，使“海尔”品牌逐渐走向世界。
（2）降低成本，构筑价格壁垒
为了保护市场占有率，有些企业大幅度降低成本，努力使产品价格与产品在顾客心目中的价值保持一致，使企业在现有细分市场的地位得以巩固，据此，使竞争者难以进入这一细分市场。
这一种策略使用最成功的莫过于格兰仕了。
格兰仕选择的是总成本领先的战略，价格只不过是表现形式。格兰仕自进入微波炉行业以来，咬定青山不放松，从未游离于这一战略。为了使总成本绝对领先于竞争者，格兰仕壮士断腕，先后卖掉年赢利上千万元的金牛型企业——羽绒厂、毛纺厂，把资金全部集中到微波炉上。此招反映了格兰仕决策者的高瞻远瞩，因为中国的微波炉业起步于20世纪90年代初，在格兰仕进入微波炉业的1993年，整个中国的市场容量仅为20万台，即此时行业未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌。这导致了格兰仕的迅速崛起，1993年销量为1万台；1994年销量为10万台；1995年销量达25万台，市场占有率为25.1%，超过蚬华成为全国第一（蚬华为24.8%）；1996年为60万台，市场占有率达34.7%；1997年为125万台，市场占有率达49.6%；1998年总产量315万台，内销213万台，市场占有率为61.43%。
规模每上一个台阶，就大幅下调一次价格。格兰仕降价的特点之一是消灭散兵游勇。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规格为80万台的企业的成本以下。此时，格兰仕还有利润，而规格低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线下，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的创举。堪称是微观经济学、管理会计中的量本分析与营销学科结合的典范。
格兰仕的绝对低价不仅令消费者趋之若鹜，同时又对竞争对手有足够的威慑力。格兰仕把微波炉行业的利润率降到很低点，提高了行业进入门槛，使许多想进入微波炉行业的资本失去兴趣，不战而屈人之兵，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。至少微波炉行业未出现过彩电、冰箱那样的巨额重复投资。同时，格兰仕使微波炉平均零售价从近3000元降到600多元，最便宜的仅为380元，连一个刚工作的年轻人都能轻松买一台微波炉来享受享受。国内市场容量从1993年的20多万台上升到1998年的350多万台，微波炉以几何级递增速度进入千家万户，让中国老百姓提早享受这一现代文明成果，大大降低了烹饪繁琐程度，提高了生活素质。
（3）集中优势兵力，打歼灭战
有些企业在市场竞争中认识到，它不可能打赢所有战争，因力量分散的太广处处都很薄弱，同时在几条战线上作战却处处被动。在这种情况下，这些企业往往就采取了有计划的收缩，放弃较弱的领域，集中优势兵力把力量重新分配到较强的领域。
有研究证明，市场份额在10%以下的企业，其平均投资回报率在9%左右，而市场份额超40%的企业，将得到30%的投资回报率，或者说它的投资报酬率是市场份额在10%以下企业的三倍。美国通用电气公司已决定：它要求其每一个市场中至少应成为第一或第二位，否则就退出。
３、市场竞争战略
在市场中，企业不可能个个都领先，还有大量处于第二位第三位甚至更后的企业，这些企业采取的战略与市场领先者的战略必然有所不同。一般来说，处于市场后位的企业都处于挑战者的位置，其采用的策略都是从挑战者角度出发的，大体有这么几种策略：
（1）正面强势进攻
当企业的市场占有率落后于领先企业，但其实力相差并不很大时，挑战者企业往往采取正面进攻的策略。
正面进攻是指挑战者针对领导者的强势部位进行全力攻击。这种攻击策略要求进攻者必须具备某些方面的优势，比如产品、成本、价格等。娃哈哈敢于攻击可口可乐有两大原因：一是它的营销网络已经健全，另一方面则是它的价格较可口可乐要低。凌志挑战奔驰也一样。本田公司制造的凌志汽车在质量上与奔驰汽车公司生产的奔驰不相上下，但在价格上只有奔驰汽车的一半，迫使奔驰公司改变其产品定位，把价格进一步提高，成为“贵族车”。
（2）侧翼进攻
只要认真观察就可以发现，无论多么强大的领导者都有一些未加防备的侧面或先天不足的地方，这就可以成为挑战者攻击的目标。特别是那些资源比领先者少，实力也比领先者弱的企业就可以采取这种集中优势兵力攻敌弱点的侧翼进攻策略。
肯德基在美国根本无法与麦当劳竞争。它便抢先一步，转身跨入中国这块麦当劳尚未染指的大市场，并很快发展起来，打开了全国大部分市场。
（3）包围轰炸进攻
包围进攻运用的是“闪电战术”、“阵地战”在几条战线同时发动全面攻击，迫使对手在正面、侧翼和腹部同时受敌、必须进行全面防御。这种策略必须在进攻者的资源与实力远远超出对手，并确认能完全包围对手，迅速击垮对手抵抗意志时方能奏效。进攻者向市场提供比对手更多的产品和服务，使得消费者无法拒绝。比如宝洁公司登中国后在洗发水市场上先后推出海飞丝、飘柔、潘婷和沙宣，功能各不相同：有去头屑的，有使头发柔顺的，还有使头发亮丽有光泽的，从而击败了所有的中国竞争对手，占领了中国大部分市场。
（4）迂回包抄进攻
迂回进攻是一种非直接的攻击策略。攻击者绕过竞争对手，向较易进入的市场发动攻击，从而来扩大自己的基础。有的公司将现有产品打入新地区，也有的公司进入一些原本不相关的领域，还有的公司利用新技术，改造现有产品，如新天利全家福VCD可以作为游戏机也可以作VCD使用，从而在群雄称霸的VCD市场占据了一席之地。
（5）游击战，各个击破
该策略适用于资金不足的小公司，它在不同地区向竞争对手发动小规模的、断断续续的攻击，目的在于骚扰对方，使对手疲于奔命，最终使自己能在市场上取得永久性的阵地。这种攻击方法，关键在于将兵力集中于小块地方集中攻击。例如深圳某电脑公司与国内大的电脑公司如方正、联想等相比实力相差悬殊，根本无法发动正面、侧面或迂回的攻击，只有在各个高校或其它不大的地区内随机发动一系列促销和小战役，在这样不断的游击式攻击中，该电脑公司也找到了自己的市场位置。
（6）“连横式”结盟战
联合攻击的策略被越来越多的企业所采用。一些企业不满于市场领先者的现状或行为，但苦于自身实力不足难以与之抗衡，便联合其他一些与自己有共同利益的企业向领先者挑战，从而削弱其力量。1999年，长虹又一次以降价来打压其它彩电企业，康佳和TCL组成联盟，共同抗敌，福建厦华等更是率先起诉长虹搞倾销，使得长虹处于群起而攻之的状态中，在竞争中显现出了一定程度的败势。联合攻击可以使一些企业做到原本做不到的事，但其最大的缺点就是难以把代表各自不同利益的公司步伐协调好，常常是联盟协议墨迹未干就成了一批空文。
中国网采访:张鸿雁论中国企业如何做大
策划家张鸿雁论中国企业如何做大——双赢营销大趋势
商场即战场，在市场竞争中，你强我弱，你死我活是一种普遍现象。商家为了在竞争中取得优势，会采取种种手段，打击竞争对手，一定要决出胜负，比出高低。
然而，随着时代的进步，人们对市场竞争有了更深层次的理解，人们认识到，把对手置于死地的竞争方法并非是最佳策略，有时，通过合作互补，通过理性竞争，往往能使双方都成为赢家。这种既竞争又合作，双方都成赢家的营销方式即称“双赢营销”。
双赢营销不仅是对竞争对手而言，同时还存在伙伴之间、行业之间、企业与顾客之间，企业与社会之间。
很典型的例子是“小天鹅碧浪洗衣房”。小天鹅与广州宝洁公司建立了伙伴式的营销联盟，双方不断交流市场信息，起到了意想不到的互补效果。在市场上，小天鹅与宝洁公司组建的“小天鹅碧浪洗衣房”在复旦大学、南开大学、武汉大学、山东大学、东南大学相继推开，既方便了高校学生，又扩大了双方的品牌影响，开拓了潜在市场，宝洁公司总部还决定将其向全世界推广。宝洁公司在生产的洗衣粉包装上印了“一流产品推荐”的字样，并标明了小天鹅的商标；小天鹅洗衣机在产品促销时为宝洁公司分发碧浪洗衣粉试用样品。
“娃哈哈”销遍全国，但离不开各地的经销商。在山东，经销单位是青岛经济开发区商业公司。首批要了500箱，两个月过去了，没见销售多少，公司的领导很着急。“娃哈哈”知道后，没有埋怨，没有推诿，立即由老总带了5名销售人员，连夜赶去助战。
他们先去找用户，找当地的同行——校办企业，并通过他们让学生和学生的家长们都知道“娃哈哈”。
再投资10万元，在报刊、电视台作系列广告。
不出半月，原来到货的500箱娃哈哈一销而空，紧急调来的一车皮娃哈哈没出车站，就在站台上让赶来提货的经营单位瓜分了。
由青岛升起的“娃哈哈”热，迅速复盖了整个山东半岛。
统计资料表明，孔老夫子的家乡子弟中，喝娃哈哈的比上海人还多。
经销单位又是惭愧又是感激。“娃哈哈”却认为这是企业份内的事，“要笑大家一起笑嘛”。
如果说，伙伴之间的双赢营销为共同的利益所致，竞争对于之间的双赢营销则源于对市场竞争的深层次的认识。
一个企业或一个产品，当它在市场上不能起到主导作用的时候，它的生存基础是不牢固的。因此，它必须达到一定的销售规模，但是，又不要奢望垄断。当一个产品在产品市场上的占有率达到25%以后，已经是一个很理想的指标了，超过这个比例，每提升一个百分点，就要比达到25%花更多的代价。市场占有率并不是越高越好，应该允许别人参与市场竞争，相互间推动，达到平衡。再深一步讲，当一个企业已占居主导地位，但为了进一步实现行业垄断，以抢占更多的市场份额，便不断凭借自身的实力，以价格作为竞争的主要手段，将竞争对手挤出市场。这样的做法，看起来对企业很有利，但实际上，由于频繁降价，使企业的利润大幅度降低，其结果必然迫使企业减少对新工艺技术研究、新产品开发的投入，进而影响企业发展的竞争力和后劲。我国有些行业由于企业间过度竞争而造成全行业亏损的局面已多次出现，这不能不让仍奉行生死竞争的企业深思。
现在，已经有越来越多的企业从过去的纯粹竞争对手走向对手加伙伴。我们经常在极端看到××公司和××公司共拓××领域的报道让人感到合作已成一种新的趋向。据透露，科龙和小天鹅双方的合作将在几个层面同时展开。其一，双方达成协议，共同投资，共同进军电子商务；其二，双方将利用其产品优势，相互进行OEM/ODM方式的合作；其三，科龙与小天鹅希望通过战略联盟，共同开发出口业务，并合作设立海外销售基地；其四，双方将共同探讨股份多元化问题。除科龙与小天鹅外，TCL正在与长岭洽谈合作事宜。另外一个联盟的声音则发自万家乐和华帝，他们声称将用同一种声音，共同推动强排热水器的市场销售，以求使强排热水器的市场份额从30%提升到70%～80%。
合作究竟会给双方带来什么好处呢？小天鹅认为，如果双方能够实现共同采购，则可能大大降低采购成本。
中国企业实行双赢营销策略而进行合作的通常是从采购开始。科龙与小天鹅的合作，首先就是通过电子商务采购系统，进行共同采购。共同推出由双方合作，第三方独立经营的易达网和易连网，同时兼容BIB和BIC模式。前者是商业对商业的工作，指将供应商纳入网络中，通过电子商务签订合同，下订单；后者指企业对消费者的工作，通过网络互动，来满足消费者的用户需求。这两个网中，科龙和小天鹅将进行资源整合，共享资源，逐步实现共同采购，以降低采购成本。仅仅从采购费用的角度来看，这种合作的模式将为厂家节约10%-15%的采购费用，同时，这种模式还可为供应商增加20%～30%的供应量。
双赢营销对我国沿袭了几千年的同行是冤家的概念的冲击，各种经济体，将在市场经济的大潮中，向合作竞争这一更高的境界迈进。但是，还必须看到，我国企业间的合作竞争与国外企业相比还逊色许多。就以以上所述的几个合作联盟来看，联盟双方均不是生产同一产品的主要厂家，顶多算是领导。如科龙以冰箱、空调为主打产品，小天鹅则是以洗衣机打天下。万家乐一直是人所共知的燃气热水器头号生产商，而华帝则是以燃气灶具闻名于世。虽然都是强强连手，在原材料的采购及成品销售上也有共性，但毕竟不是在生产同一种产品的基础上建立联盟，双方的资源无法达到最大程度地整合，其成本下降的空间也就显得比较狭小。如果同一产品的企业能够形成联盟，则更有利于行业上下游资源的整合，也就会最大限度地降低成本。
总之，在新经济大潮的催动下，必然会产生各种竞争模式，而合作竞争、双赢营销，无疑是目前多种竞争模式中较为耀眼的一种，这和高层次的竞争，不仅可以充分发挥自己的优势，还可以形成强大的合力，在激烈的国内外市场竞争中占据有利的地位。
光明日报〉报道:张鸿雁荣获“中国十大策划专家”称号
6月21日，在北京召开的“第二届著名策划案例及策划人评选”颁奖仪式上，著名实力策划人张鸿雁一举夺取“中国十大策划专家”桂冠，其策划的“让人与自然更和谐”一案也一并荣获最高奖：中国策划案金奖。全国人大常委会副委员长布赫为其颁发证书、奖牌。
张鸿雁，1964年出生于江苏徐州，毕业于南京师范大学，文学硕士。曾出版策划专著《阳光诡计：品牌、商战与策划整合》，诗集《雨太猛冲跨夏季》等。为中国生产力学会策划专家理事专家，北京演艺人协会副秘书长、策划总监，其策划案例曾荣获“中国十大著名策划案”及金奖策划案称号，被誉为中国营销史上“登峰”之作，并先后荣获“中国最佳策划人”、“中国策划英才”等称号。《了望》、《诗刊》、《中国策划》等众多媒体对其进行专题采访。
张鸿雁曾任职于天津大邱庄、红豆、波司登等著名企业，扎根企业长达8年。具有深厚的高层面理论及品牌整合运作实战经验，是著名实力派策划专家。获奖的“让人与自然更和谐”一案，超前地抓住“环境与人”这个二十一世纪的重大主题，一方面为企业品牌注入了深厚的内涵，同时更是鼓励了那些为中国环保事业作出杰出贡献的国内外人士，推动中国环保事业的发展，受到党和国家领导人的高度评价，2001年在首届颁奖仪式上，李瑞环亲自接见母亲河波司登奖获奖者，并号召全民动员起来，为治理环境而奋斗。
这次评选活动由中国生产力学会、中国企业文化促进会、中国国际策划学会（香港）联合举办，是一次较高规格的评选活动。评委由著名经济学家策划家组成，评选活动采用国际标准进行
张鸿雁与陈放、梁中国荣获”中国商务策划杰出成就奖”
日前，在北京隆重召开的第二届中国商务策划财富精英论坛大会上，著名品牌营销实战派策划专家张鸿雁由于其卓越的策划贡献及影响力,一举荣获现代商务成果最高奖：”中国策划杰出成就奖”，获得该奖项的还有著名策划人陈放、梁中国等。张鸿雁是中国十大策划专家之一，异军突起的第三代策划——实战派策划人的代表专家。摒弃第一、第二代玄学派、理论派策划人的喧嚣与移植，而显示着实战派的脚踏实地。1994年起涉足策划界近十年，在企业等领域，从事品牌诊断、战略规划、品牌营销、品牌定位、CIS系统设计、大型品牌营销推广活动策划等工作。曾鼎力打造过红豆、波司登等多个著名品牌，具有深厚的高层面理论及全面品牌整合运作实战经验。代表作“波司登挑战世界最高峰”被誉为中国营销史上的“登峰”之作、获“中国十大著名策划案”称号。为实战派策划理论的形成提供了最具强势说服力的案例经典，为中国策划春天的到来增添最亮丽的一枝。被先后收入《顶尖策划》《金牌策划》《全球经典策划》《中外管理文库》等。著有策划专著《阳光诡计》、《波司登旋风》等。《瞭望》、《诗刊》、《光明日报》、中央电视台及众多网络等媒体对其策划业绩进行报道。先后在北京大学、河海大学、前沿讲座等进行《21世纪品牌营销的革命》演讲，并在几十家电视媒体相继播出2000年获“中国最佳策划人”、同年荣获“中国策划英才”称号，2002年在钓鱼台国宾馆隆重召开的二十世纪策划大会上，原全国人大副委员长布赫向他颁发了“中国十大策划专家”证书。2003年获“中国金牌商务策划精英”称号，位列首位，2004年荣获”中国十年最具影响力策划专家”称号。为世界策划师联合会中国商务策划顾问团理事专家、中国生产力学会策划专家委员会理事专家，中国企业文化促进会营销策划专家委员会理事专家，亚洲策划联合会中国区品牌专家委员会副主任、《光明日报》出版社中国领军品牌丛书执行主编、北京演艺人协会副秘书长、策划总监，《乡镇企业导报》品牌总监等。该活动由人事部全国人才流动中心、世界商务策划师联合会、中国企业家论坛、中国公共关系协会等联合举办。
从理论到实战推动中国的品牌营销
——访著名实战派领军专家张鸿雁
商品与质量》周刊记者王泽敏
一、请您介绍一下您打造品牌的主要手段靠什么？
张鸿雁：首先谈品牌定位，品牌定位就是给品牌找一个独特的位置，主要是指品牌给目标消费群的一种感觉，比如品牌的特征、档次、个性、目标人群等。接下来，品牌的诉求、品牌广告创意、产品色彩和包装、市场生动化展示、推广策略都要与品牌的定位相一致，这样才能凸现品牌的张力。品牌的定位有很多种方式。如从企业资源中提炼，如企业背景，领导者，领军人物，社会贡献，资本整合，战略发展角度，营销策略等角度。比如，波司登定位于第一品牌,因此有：波司登登上世界最高峰的品牌理念。
比如现在市场上的洗发水品牌，洗发水本身是感性加理性的产品，但更趋感性，目前市场上产品的种类繁多，比如飘柔、海飞丝、潘婷、力士、名人、奥妮，每种产品都有自己的品牌定位，基本都是以产品特点为导向的。以产品特点为导向进行品牌定位时，要注意产品特点与品牌的关系，既要使品牌定位与产品特点相关联，又要使品牌定位具有差异性。比如宝洁公司的“海飞丝”,它的品牌定位是“去头屑，使你更洒脱，更酷”。
西安杨森出了一个洗发水产品“采乐”，它的产品特点也是“去头屑”，但是它在进行品牌塑造时，突出了自己企业的特点——制药企业，突出自己的专业性和优秀品质，品牌诉求为“采乐去屑，针对根本”，把自己定位为一个专家，给消费者一种专业的气质与形象，这就与“海飞丝”的品牌定位有了差异性，从而避免了与“海飞丝”的正面竞争。情感定位。如“钻石恒久远，一颗永流传”。档次定位。比如在服装上，男人喜欢穿名牌，女人则喜欢跟时尚。鳄鱼服装在国外塑造的是一个四十岁左右的成功男士形象，因此穿鳄鱼服装代表着一种成熟、稳重与成功，是一种追求品味和体现身份的表现，这里品牌定位就是以价值为导向的。情景模拟定位。如牵手果汁和小洋人妙恋，还有“水晶之联”果冻，都是以真是的情侣场景来表现的，让消费者有如身临其境的感觉，这种模拟的作用对消费者影响很大。
其次是品牌核心值。企业要将自己的核心认同和价值观有效的传达给消费者，需要确立一个价值主张，企业的一切传播和营销活动必须围绕价值主张来进行。品牌管理的核心工作，不仅要监管产品质量过得硬，还要从企业文化中提炼出可以引起目标受众情感共鸣的核心价值，并将它负载在产品的整合传播中，通过日积月累品牌，并在此基础之上形成不同于竞争对手的品牌个性。为什么人们偏爱喜之郎？是产品的口味？品种？包装？营养？价格？还是服务……靠产品的USP能否做到令大众喜爱喜之郎呢？不可能！果冻作为休闲食品，对于消费者来说不是生活必需品，也不可能成为主导性的营养品，消费的动机主要出于零食需要，是可有可无的选择。因此，纯产品层面的利益点不会成为大众喜爱喜之郎的决定性因素。为品牌建立独占资源。“果冻布丁喜之郎”这句广告口号的提出，为喜之郎在全国迅速打响制造了品牌与行业的唯一相关性，喜之郎成了果冻布丁的代名词。同时也有效地建立起行业壁垒，令跟进品牌难以逾越。喜之郎以儿童为主要消费对象进入市场，作为大众化品牌，喜之郎的消费层面则大大拓宽：有儿童、青少年、情侣、家庭，针对这些不同的层面，表现形式也会各不相同，而统合它们的核心概念则是“亲情”。喜之郎作为休闲食品第一品牌，最大的飞跃进在于从观念上将售卖产品转换为售卖品牌、找到了品牌与消费者在价值观上的连结点：“亲情无价”。
其三讲一下品牌延伸。随着市场竞争的加剧和营销费用的飙升，企业日益增多地运用品牌延伸策略扩展市场。但是品牌延伸并不总是一帆风顺。
品牌名称应该能够让消费者产生强而有力的品牌联想，比如“金利来”在消费者心目中的联想就是尊贵、高品味的男人形象，而不仅仅是“金利来”西服或领带，因此如果将“金利来”延伸到与此形象相符的男士高档商品上，并在品牌延伸过程中将品牌联想转移到新产品类别中，就会获得成功。理想状态下的品牌延伸可以强化核心品牌。通过品牌延伸，可以获得强而有力的品牌识别并能获得与新细分市场有关的联想。例如雀巢赋予了其品牌“温馨、亲和、国际级优秀品质”的核心价值，使雀巢的品牌延伸到整个食品类商品，如雀巢咖啡、雀巢奶粉、雀巢巧克力等等，且都获得了巨大的成功，这就是因为其向每一种新产品上的延伸都强化了其核心品牌。
品牌延伸战略还可能会给品牌带来消极的品质联想，如三九胃泰给人的印象就是治疗胃病的，而该企业却将三九品牌延伸到了啤酒上，此时给消费者带来的品牌联想就是喝了这种品牌的啤酒我肯定会得胃病。
当延伸与品牌名称不相适应时，就会使消费者对该品牌延伸到新产品产生的想法感到不舒服，从心理上难以适应。如海尔这个让消费者感觉品质出众的品牌被延伸到圆珠笔上时，就会让消费者从心理上感觉不能接受。
如果将品牌名称延伸到与原有品牌质量差距很大的新产品上时，比如将一种高质量的品牌延伸到低质量产品上时，最初的品牌名称就会受到伤害。因为在消费者心目中对该品牌的品质已经有了一定的认知度，当这种认知度受到干扰时，消费者对原有品牌认知度的信任就会崩溃。
多品牌也会给企业带来更多的发展机遇。比如宝洁公司就一直采用多品牌战略，培育了一大批深受消费者喜爱的品牌，如：玉兰油、舒服佳、佳洁士、汰渍、帮宝适、品客等近100多个品牌，每一品牌对宝洁来说都有着巨大的价值，这比所有产品都采用宝洁这一品牌来说价值要大得多。波司登的多品牌战略：波司登旗下的雪中飞、康博、冰洁、冰飞、鸿羽等等品牌集群。
二、市场是变化的但亦有其内在的规律。您是怎样将脉动中的市场用科学、合理、有效的手段或者说是用发展战略的视角为企业整合出系统地解决方案？
张鸿雁：现代战争，不能仅靠人海战术。现代商战也同样不能仅靠地面部队，必须以现代化的海路空立体式作战，因此，任何一个企业，特别是在竞争激烈的行业中，企业的市场表现在相当程度上取决于品牌整合营销的策划与实施。取决于进行品牌突围的战略组织与实现。
我先后任职于天津大邱庄、红豆集团、波司登集团。主持参与策划的大型战略发展、宣传公关、品牌推广、营销活动几十起，其中最让我难忘的是1997年底、98年初，波司登面临着鸭鸭、美尔姿行业老大所发起的以“挑战珠峰”为支点的冲击行业第一之战。
我认为“挑战珠峰”与波司登品牌当时情境十分契合，可以说选择它“天衣无缝”。一个活动策划的成功，应取决于：一、是强大的新闻热点、传播点。二、是否与品牌所处的阶段契合。三、与产品是否相契合。比如：有个企业资助柯受良飞跃黄河，出资二、三百万，结果柯受良出了名，而企业却默默无闻，这一方面取决于策划不成功，另一方面取决于与品牌不契合。而波司登羽绒制品，为登珠峰必需品，“品牌与品质的完美结合”，它实际上挑战了品牌、宣传、品质等五个“最高峰”。1．“波司登”登上世界最高峰，是宣传制高点策划得以实现并完成了品质与品牌制高点的策划。首先，珠峰冰天雪地，御寒是一大问题，首先完成了“挑战最寒冷”品质制高点的战略思想。其次，攀登珠峰作为世界登山史上的一大热点，面对的高度是世界之最，而“波司登”当时为全国第一，正准备走向世界，为民族品牌争光，正可谓借最高峰，弘扬辉煌的品牌理念，完成了“挑战最高峰”品牌制高点的战略思想。2、“波司登”在最需要借势造势之时，成功赞助了中国登山队，一夜之间使品牌从一般走向了顶峰，该事件所形成的巨大推进力已被后来的事实所证明，作为“波司登”品牌的转折点和无形资产的丰富源流之一，此事件无疑是精采的一笔。3、“波司登”登上最高峰，事件本身即利于传播，令人关注，又非常鼓舞人，包括消费者，以此事件为宣传要点推出的系列广告，产生了良好的效果，并将具有深远的影响，每当人们想到“波司登”，都会联想到世界最高峰的雄姿，并及时向社会推出系列产品。为使“波司登”挑战严寒、显现辉煌的理念更加深入，在登珠峰活动之后，我在2000年元旦又策划了“登第一山穿第一品牌”营造泰山最佳景观活动，让波司登与泰山在新世纪共同筑起辉煌人文自然景观。
2001年面临挑战者与新进入者的围攻的反攻，以“设立保护母亲河绿色奖励基金”为支点,掀起了稳固行业第一地位的“绿色风暴”
我的老家在徐州微山湖边上，小时侯，每到秋天时节，芦花飞荡，夕阳西下，一群大雁人字掠过………自然景色十分美丽，几十年功夫现已荡然无存，人为的环境破坏已让社会上有识之士为之奔走呼号。保护大自然成为新世纪的主要课题，因此一个品牌，如果借助这个倍受关注的社会公益活动，一定能提成升其人文内涵。同时，更重要的是为中国的环保事业做出一份贡献。给波司登品牌响亮的提出“让人与自然更和谐”绿色的概念。事实上，这个活动从策划、实施、都成功地达到这个目的。在保护母亲河波司登颁奖时，北京连续几天的沙尘暴天气，原政协李瑞环主席在接见获奖者时，号召全党、全民、全社会、动员起来为治理环境而奋斗。多家媒体中央电视台一套，新闻联播、人民日报、中国青年报等都以头版重要新闻刊出。说明这次策划很成功。
三、作为中国品牌营销代表人物，您成功的著论就是最有价值的资产。那么，您近年来成功的论著主要有那些？
张鸿雁：近几年，我除了为企业策划外，也做了一些理论的探讨与总结，这些当然与纯搞理论的学者不好比，但也出了一些成果，除在《了望》等一些重要刊物上发表论文外，还撰写了《阳光诡计》的策划专著，担任了光明日报出版社《中国领军品牌丛书》的主编工作，丛书首部《波司登旋风》由光明日报出版社隆重推出后，受到新闻界、经济界、专家学者的极大关注，中央电视台、新华社、新浪网等众多媒体纷纷报道。著名经济学家艾丰等专家纷纷解读，给予较高的评价。《波司登旋风》本身就在华夏大地掀起了阵阵“旋风”。
四、您为什么策划《中国领军品牌丛书》呢？
张鸿雁：《领军品牌丛书》的理念八个字：“领军中国、创新世界”，也就是从品牌的角度，把一
些行业中的具有领先意识、创新精神的、在未来的世界品牌竞争中，潜力很大且有望成为世界品牌的品牌展示出来。中国的企业创新，一方面是技术的创新，一方面是观念、理念的创新，而品牌作为一个企业的核心，因此它的领先地位也必然成为世界创新的品牌。
因此，推出《中国领军品牌丛书》的意义，就在于将这些具有超前意识品牌的打造之路展示给人们，启示、带动其他企业的品牌意识的提高，推动中国品牌自主创新及创新经济的最终形成。
《波司登旋风》除了您上面谈到的推动中国品牌自主创新的重大意义之外，还有没有其他意义？
张鸿雁：我在《波司登旋风》首发式上曾说：我有三个愿望：一是展示波司登的自主创新，二是为其他发展中企业提供一条借鉴之路，三是为中国的教育界、策划界提供较生动真实的MBA教案。为什么这样说，我是策划人，不是作家。《波司登旋风》的成书过程大致是这样的，我在2001年就开始写作了，书名叫《如何打造第一品牌：策划波司登手记》，主要记录从1997年我加盟波司登后的波司登十年品牌打造过程，特别是如何打造的，后来因为有了要出中国领军品牌丛书的想法，所以就把它增加了波司登品牌从诞生到1996年的事情，合成为波司登品牌完整传记。尽管如此，我认为它不是一般意义上的企业“厂史”，或品牌发展“流水帐”，仅仅为了宣传企业，《波司登旋风》尽管加了以前的部分，但仍保留了《如何打造第一品牌：策划波司登手记》的大部分与原貌，“登峰造极：抢占制高点”、“青山绿水”、“商战风云”、“瓦解鹅鸭大战”、“冲刺中国农村新闻人物”等精彩策划案例仍成为全书的重中之重的章节，我想以此告示人们，一个品牌如何从弱小变为强大、一下子走红，如何在品牌的重重包围中进行品牌突围，如何成为行业的领军品牌。而这一切是通过真实、生动的案例，而不是纯理论与教条。
因此，如果把《波司登旋风》看成是企业品品牌宣传介绍，那就大错特错了，它的价值除了推动中国的自主创新，还在于为教育界、策划界提供一个活生生的品牌成功的案例，让其分析、揣摩。
六、你对中国品牌打造有什么期望吗？
张鸿雁：我觉得中国的品牌打造，在理论上应该有一个大的突破，不能还停留在“移植”与介绍国外的，而这个突破必须是在中国的实战中进行的，也就是说，从理论到实践，从实践再到理论的循环，而现在是到了把大量的实战的东西整理出来，给理论工作者提供理论突破的案例时候了，因此，我认为，中国领军品牌的打造，需要理论，更需要实战。中国领军品牌的打造，呼唤建构在符合中国国情的实战之上的理论重大突破，所以我们要策划《中国领军品牌》这套丛书，也希望与广大中国品牌打造的理论与实践者一起，为推动中国的品牌自主创新做出一份贡献。
（全文完）
